Accompagner la mise en place concrète de méthodes agiles au sein du centre de compétences d’un grand acteur du secteur des assurances – qui plus est en période de crise sanitaire et donc de management à distance – c’est le challenge qu’a relevé Florent Miquel, consultant membre du réseau Colibee, pendant plusieurs mois. Il revient pour nous sur sa dernière mission avec Colibee : une expérience managériale, technique et humaine.
La mission s’est déroulée au sein du centre de compétences du client. Il s’agit d’une entité interne qui fournit, gère et anticipe les ressources humaines permettant à la direction des systèmes d’information de produire les développements informatiques attendus par les métiers du groupe. Plus précisément, nous sommes ici face à des designers de solutions informatiques, sur le périmètre fonctionnel digital (API, gestion électronique des documents et systèmes éditiques, etc.). C’est une communauté composée de 250 collaborateurs et prestataires. L’organisation est matricielle, c’est-à-dire que les collaborateurs dépendent d’un double management : un responsable direct du centre de compétences et un leader de tribu à qui ils délivrent leurs services. Issue d’un fonctionnement traditionnel dans la gestion des projets (cycle en V), l’organisation est en pleine transformation vers l’agilité. La méthode Agile permettant de délivrer plus rapidement des MVP, plus adaptables et immédiatement opérationnels. Pour que cela fonctionne, il convient d’embarquer tous les individus dans cette nouvelle approche. Un enjeu de taille dans un contexte complexe.
Les missions de management de transition sont rarement de tout repos. Plusieurs obstacles sont venus freiner le bon déroulement de celle-ci. En premier lieu, il a fallu composer avec une particularité démographique des collaborateurs. La plupart font effectivement partie du centre de compétences depuis de nombreuses années et sont dans le dernier quart de leur carrière. Ils ont construit leur savoir-faire et leur légitimité dans un contexte particulier. Ils ont ainsi tendance à être plus réfractaires au changement et plus craintifs que les collaborateurs plus jeunes. Il s’agit donc ici d’écouter leurs réticences, de les accompagner spécifiquement pour qu’ils vivent aussi ce changement comme une opportunité. Dans cette opération, la seconde difficulté a plus été d’ordre organisationnelle. Il n’est en effet pas toujours évident pour un consultant extérieur d’évoluer dans une organisation matricielle. Il faut savoir orchestrer des points de coordination très précis, courts et efficaces. Enfin, en imposant le travail à distance, le Covid-19 n’a pas facilité la compréhension de l’organigramme informel propre à chaque entreprise, ni l’engagement des équipes. Il a fallu créer des liens à distance pour bien identifier les rôles, appétences et volontés de chacun des collaborateurs.
« Le métier du manager de transition repose essentiellement sur une capacité d’adaptation très rapide à un contexte qui est à chaque fois différent. » Florent Miquel
Dans tous les contextes de transformation, l’adaptation est de mise. C’est le rôle premier du manager de transition d’accompagner les collaborateurs dans cette posture. L’une des solutions apportées pour répondre à ce besoin d’agilité a été de développer des communautés de pratiques pour partager et communiquer autour des meilleurs usages. Concrètement, il s’agit de mettre en avant les expériences des collaborateurs du réseau dans le cadre d’événements thématiques réguliers. Les sessions ont lieu bimensuellement, regroupent entre 60 et 100 participants et proposent des échanges avec des intervenants internes ou externes pour affiner les besoins de la communauté design et aligner les compréhensions. Ces prises de parole régulières permettent de fédérer les collaborateurs et de les engager dans l’évolution de leurs métiers. En les dessinant eux-mêmes, ils sont plus impliqués dans les nouveaux process de la méthode agile et sont donc à la fois plus performants et plus heureux dans leur poste. C’est en outre une manière de cristalliser le savoir-faire d’un groupe sur des problématiques spécifiques.
Les dynamiques de changement en entreprise sont des mouvements d’ensemble qui peuvent parfois bousculer les individus. Dans les transitions comme celle-ci, il faut s’appuyer sur les points forts des collaborateurs plutôt que d’essayer de transformer leurs points faibles. C’est ainsi que les individus se mettront au service de la transition. Cette dimension humaniste doit être moteur dans tout projet de management de transition. Au cours de cette mission, elle a été un fil rouge et un véritable acteur de la réussite !